“创业家精神不只是针对新兴市场，同样也针对成熟市场。在我看来，即便是在一家大公司中，创业家精神也是不可或缺的，因为它能使我们变得更有激情，而不是终日满足于吃老本。”
单从说话的语速来看，PPG工业集团的董事会主席兼首席执行官查尔斯.邦奇（Charles E. Bunch）先生给人一种慢条斯理的感觉（根据我的采访记录显示，他每分钟说话不超过20个单词）。然而，就在这同一篇采访记录中，却连接出现了7个“aggressive(敢做敢为的)”和5个“exciting(兴奋的)”，这“无意中”暴露了邦奇先生温文尔雅外表下的真正雄心。
“我们必须加速增长，尤其是更具盈利性的增长。”上任刚满一年的邦奇先生在采访之初即开宗明义地表达了自己的态度。
而这一态度正是PPG的董事会所希望看到的。作为一家拥有124年历史，业务横跨涂料、玻璃及化学品三大领域的老牌跨国工业集团，PPG近年来的发展似有一些步履沉重，2000年至2001年间，集团的销售收入甚至连续两年出现了负增长。
邦奇先生于此时提前上任—其前任乃于任期内退休—无疑被公司内外都寄予了很高的期望。而就过往一年间的表现来看，说话慢条斯理的邦奇不仅雷厉风行地为PPG制定了一系列极富挑战的新战略，并提拔了一大批勇于创新的新高管，而且还接二连三地对外展开并购。
这位从1979年加入PPG工业集团之后，已经在PPG工作了28年的哈佛商学院的MBA毕业生，最早的职位是印第安纳州和阿拉巴马州的玻璃工厂担任财务职位。
2002年7月邦奇被任命为总裁兼首席运营官，并加入董事会。2005年3月成为首席执行官，并于当年7月开始就职目前的职位。尽管遭遇能源及原材料大幅上涨等不利因素，并蒙受百年难遇的“卡特里娜”飓风带来的巨大损失，PPG 2005年的销售收入仍比2004年增长了7%，达到102.01亿美元。
“我们正以一种创业家的精神让这家百年老店进行成长。”邦奇先生娓娓道来，语速依旧缓如流水。
《商学院》：作为一家美国公司，PPG的业务在地理分布上遍及全球大市场，其中有些是我们所说的“成熟市场”，如美国本土及西欧，有些则是我们所说的“新兴市场”，如亚洲及东欧。目前PPG对这些不同市场有什么样的差异性策略？
查尔斯.邦奇：相对新兴市场而言，成熟市场本身的增长速度，即当地整体经济的发展速度比较缓慢，因此，公司过去给这些成熟市场中的业务部门所设定的发展目标相应也比较低。但是现在，我给这些部门全部设定了新的增长目标，这些新目标超过了各个部门所在地区本身的经济增长速度。
之所以要设定这样的目标是因为，我希望公司里的每个人都能对公司的发展担负起责任来。以前，在公司内部，大家一说到增长，就觉得仿佛是那些增长较快的地区的事情，或者是那些增长较快的行业所对应的业务部门的事情，我觉得这种想法对我们来说是非常不利的——从长远来讲，像PPG这样的大公司不可能只靠某个地区或是某块业务的增长来获得持续的发展。
现在，无论其位于哪个地区，也无论其从事何种业务，每个部门都被设定了一个更具挑战性的增长目标，没有人能够像过去那样把公司的增长任务轻描淡写地推卸给别人，我们每个人，尤其是每个部门的负责人，都不得不针对所处的环境制定出相应的发展计划，为公司的赢利增长付出更多的努力。
《商学院》：这样的改变对于一家有着悠久历史的企业来说也许并非轻而易举之事。
查尔斯.邦奇：当然，要在一家这么大的公司里做出改革的确困难重重。在沟通时，我要求我们的每位员工都拿出创业家的精神来。创业家精神不只是针对新兴市场，同样也针对成熟市场。在我看来，即便是一家大公司中，创业家精神也是不可或缺的，因为它能使我们变得更有激情，而不是终日满足于吃老本。
近年来，PPG在新兴市场的业务增长十分强劲，以我们最大的涂料业务为例，自1999年至今，亚洲地区的涂料销售收入已增长了超过100%，年均增长率高达18%。
尽管如此，PPG过往几年在亚洲地区的扩张方式还是显得过于保守，未来我们将通过一系列并购来加速我们在亚洲地区的扩张步伐。去年我们收购了新加坡的皇冠涂料公司，这是一家在亚洲木器特种涂料市场居于领先地位的公司。现在，我们仍在亚洲地区积极寻找其他合适的并购目标。只要有合适的产品，或是有明显的市场优势，我认为都可以考虑。
作为我们亚洲战略的重要组成部门，我们的中国战略也将比过去更为激进。早在上世纪80年代，PPG的汽车涂料业务就已进入中国—事实上，我们是第一家在中国进行投资的全球性涂料公司。此后，PPG在中国的产品范围不断扩大到工业涂料、汽车修补涂料、包装涂料、航空涂料以及玻璃纤维产品等，并先后在天津、苏州和昆山等地设立了大大小小5家工厂。不过，就目前的情况来看，我认为PPG在中国的潜力还没有得到充分发挥，因此，我们准备加大对中国的投资，进一步扩大我们在该地区的产能。
《商学院》：那么，未来PPG将继续保持目前涂料、玻璃和化学品三足鼎立的业务分布，还是将集中火力发展某项业务？
查尔斯.邦奇：在PPG现在的三大主业中，涂料的销售收入约为55%，玻璃和化学品几乎平分秋色。从目前的行业发展情况看，涂料业务的增长仍然较快，尤其是在亚洲地区和东欧地区。未来我们将通过并购等手段继续加强我们在涂料市场的领导地位，我希望这块业务能够上升到集团销售收入的70%。
另一块增长强劲的业务则是化学品中的视光学产品，除了我们与法国依视路公司合资成立的全视线公司，我们在视光学材料领域也屡有斩获。事实上，所以镜片生产商所使用的视光学单体都是由PPG提供的，我希望来自视光学产品的销售收入可以达到集团总收入的10%。
《商学院》：创业家精神从深层次上来说，也许更多的是体现在创新上。随着整个商业社会对创新的不断，快速追求，PPG准备在未来如何进行更多的创新？
查尔斯.邦奇：我们对于技术创新的重视已经体现在新的发展蓝图中，按照这一蓝图，PPG每年销售收入的35%必须来自上市不超过4年的新产品。在我们所涉足的三大业务领域—涂料、玻璃和化学品，以及我们的终端用户—汽车、汽车售后及建筑等市场中，无论哪个行业的平均水平都低于35%这个数字。而相比于PPG过往数年的表现，35%对我们来说也同样是一个富有挑战的数字。
不过，我们欣喜地看到，PPG现在已经实现了这一目标。为了使PPG能够保持这样的创新水平，我们将继续把全年销售收入的3%投入研发。去年，我们用于研发的费用为3.25亿美元。
说到创新，我认为在我们平常所说的创新中，有些是真正的创新，有些则是产品的更新换代。所谓真正的创新，是能够根据客户需要创造出一个新市场的创新，这种创新不仅将提升企业的销量，同时也将扩大整个市场的容量。
在PPG内部，一个很好的例子就是我们的视光学产品。15年前，刚才提到“全视线”公司成立，将我们的光致变色树脂镜片技术商业化，该公司在近10年间无论销量还是利润都保持了两位数的增长，成为PPG有史以来最为成功的投资之一。这一成功正是得益于刚才所说的两方面：一方面，光致变色时一种创新技术，另一方面，我们通过一系列的成熟运作将这一技术商业化，使其能够满足客户的需求。
《商学院》：刚才谈到的都是技术创新，作为一家典型的制造商，PPG是否考虑或者正在实现一些商业模式的转变？就像当年IBM的转型？
查尔斯.邦奇：过去，PPG是一家不折不扣的制造商，但是近年来，我们正越来越多地涉足一些新的业务领域，正为客户提供产品的同时也为他们提供服务。举例而言，去年我们在中国的台湾省投资新建了一个工厂，引入了一套全新的工艺流程，来为鉚钉、螺钉等固定件制造商提供涂料涂层服务。按照计划，该工厂将于今年第二季度投产使用。届时，我们的传统业务模式将在一定程度上得到改变。
多年来，我们的做法一直是把我们生产的工业涂料直接销售给固定件制造商，然后由他们自己去进行涂层。但是，今后我们会让这些客户把他们的产品送到我们的台湾工厂，然后由我们用一种新工艺来帮助他们更好地完成涂层这道工序—也就是说，我们将从一个单纯的供应商转变为客户生产流程中的一个环节。如此一来，我们的收入将不只是来自产品的销售，而将更多地来自与涂料相关的服务。
事实上，如果你去看一看涂料的产业链，就会发现，假设涂料本身所生产的价值是1块钱，那么与涂料相关的服务所产生的价值就有5块钱—服务在涂料产业链中所占的比重相当大。
在未来的蓝图中，我们希望来自服务业的收入可以达到集团总收入的15%。目前，我们的服务业正以每年10%的速度在增长。
查尔斯.邦奇
现为PPG工业公司的董事会主席兼首席执行官。
生于美国费城，在乔治城大学（Georgetown University）获得国际事务学士学位，并持有哈佛商学院工商管理硕士学位。
1979年加入PPG工业集团，2002年7月被任命为总裁兼首席运营官，并加入董事会。2005年3月成为首席执行官，并于当年7月开始就职目前的职位。
邦奇先生同时任职克利夫兰联邦储备银行的董事兼主席、国家制造商协会副主席及美国油漆和涂料协会副主席兼财务长。此外，他还是匹兹堡大学校董会成员和亨氏食品公司（H.J.Heinz）董事会成员。
责编：周铁成
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